Tony geloasă: supraviețuiește și prospera

De două decenii am lucrat cu unele dintre cele mai importante companii din lume și am văzut unele schimbări foarte dramatice în timpurile economice și obstacole neprevăzute. În mare, cei care urmăresc au cel puțin un lucru critic în comun - înțelepciunea și curajul de a risca schimbări semnificative pentru a crea rezultate diferite. O astfel de poveste implică Mike Gorey, fostul președinte al afacerilor de anvelope pentru consumatori din America de Nord al Bridgestone, precum și CEO și președinte al Firestone Diversified Products, brațul fără anvelope al Bridgestone. El este actualul CEO al Propex, lider global în controlul solului și eroziunii, dar este cunoscut în cadrul comunității Bridgestone drept „Mr. Repara-l."

Tony Jeary: L-ați ajutat pe Firestone să supraviețuiască după ce anvelopele sale au fost învinovate pentru prăbușiri grave și uneori fatale de mașini și amintit în 2000. Cum a luptat compania în presă negativă și a crește încrederea consumatorilor?

Mike Gorey: Acțiunea rapidă pentru a scoate din față știrile legale cu profil înalt a fost critică. Apoi am introdus produse noi.

În continuare, ne-am asigurat rețeaua noastră de dealeri că am fost în acest demers lung și că vom lucra pentru a le reface încrederea. Am lansat o campanie numită „Făcând-o corectă” pe care am folosit-o în reclame, pe piață și la punctul de vânzare. Mesajul a spus pe scurt: „Vom face ceea ce trebuie.” L-am deținut atunci când am spus „vom rezolva corect”.

Am furnizat anvelope de înlocuire, inclusiv anvelopele concurenților. Am reproiectat produsul pentru o marjă mai mare de siguranță și am stabilit sisteme de avertizare anterioare. Și am angajat foarte credibilul Mario Andretti pentru a încuraja oamenii să verifice presiunile în anvelope ca o măsură de siguranță publică.

TJ: În 2009, când ai condus compania de anvelope din America de Nord a Bridgestone la primul său profit în 21 de ani, care au fost unele dintre lucrurile inovatoare pe care le-ai făcut pe care alți oameni de afaceri să le poată adapta propriilor lor situații într-o economie amețitoare?

MG: Primul pas este să nu fii „înnobilat” cu strategia ta - poate fi necesar să fie adaptat. Cu siguranță, când a venit vorba de afacerea de anvelope pentru consumatori, a trebuit să schimbăm modul în care diferite filiale ale echipei noastre lucrau separat pentru a lupta împotriva acelorași probleme. Am aruncat o privire lungă și am evaluat clienții noștri finali. Vocea consumatorului a devenit mai relevantă. Social media a fost folosită ca mijloc de a capta o mulțime de voci - acesta a fost anterior un vid complet pentru noi.

În continuare, am făcut strategia mărcii mai vizibilă pe plan intern, astfel încât să putem obține mai multă energie în organizație adunându-se în jurul tuturor elementelor mărcii. Cealaltă prioritate pentru noi, cu marea recesiune în plină desfășurare, a fost să răspundem nevoilor consumatorului în căutare de valoare. Piața s-a mutat într-un teren mai sigur și mai ieftin. Așadar, am oferit trei noi linii de produse Firestone pentru a capta afaceri incrementale, ceea ce a readus mai multă producție în fabrici. Toate acestea au servit la crearea unei noi încrederi cu clientul.

TJ: Ca specialist în salvarea companiilor aflate în criză, care ar spune că sunt pașii pe care un lider de afaceri trebuie să-l cunoască și să-l facă?

MG: În primul rând, înțelegerea semnificației și amenințării pentru companie este esențială pentru echilibrarea planificării cu acțiunea. Amenințarea cu care ne-am confruntat la Firestone a necesitat acțiuni mai imediate, iar planificarea altor răspunsuri a venit mai târziu. Mulți oameni vor sări direct în acțiune și vor ajunge să facă o greșeală uriașă. Există alții cărora le place să planifice anunțul de greață, iar criza le consumă.

Este necesar un pic de instinct și experiență, dar înțelegerea dimensiunii adevărate a pericolului poate însemna diferența dintre succes și eșec. Abordarea surselor de amenințare pentru companie și planificarea schimbărilor pe termen lung vă vor îmbunătăți rata de supraviețuire.

TJ: În perioadele de criză de la Bridgestone și Firestone, cum ați menținut oamenii motivați și ridicați moralul?

MG: Au fost câteva lucruri cheie. Am avut o vizibilitate ridicată a conducerii - nu ne-am ascuns - ceea ce a instigat încredere în interior. Și mai mult decât atât, am crezut că putem întoarce lucrurile. Oamenii vor ști dacă văd frică sau lipsă de credință.

Am trăit prin campania „Make it right”, care a ajuns să includă cămăși la serviciu, afișe, sloganuri, pe care o numiți … A fost peste tot. A ajutat cu adevărat moralul. De asemenea, ne-am asigurat că toți oamenii noștri știam că suntem responsabili și ne apărăm și noi - trebuie să ne arătăm angajamentul față de ei.

Și unul dintre cele mai mari lucruri pe care le-am făcut când am pierdut bani doi ani la rând a fost să plătim mici bonusuri. Acest lucru a făcut un drum lung pentru a anunța oamenii că îi apreciem cu adevărat, loialitatea și sacrificiile lor. Aprecierea a fost un factor cheie.