Ridicarea liniei de jos: Howard schultz a starbucks

Howard Schultz nu a fost un expert în cafenele atunci când, în 1980, s-a încântat pentru prima dată cu un mic retailer de boabe de cafea din Piața Pike din Seattle. În timpul unei călătorii de cumpărare în Italia, la un an după ce s-a alăturat Starbucks ca director al operațiunilor de vânzare cu amănuntul și de marketing în 1982, Schultz a fost lovit de „romantismul cafelei și de un sentiment de comunitate care exista în toate cafenele și cafenele espresso” din Italia. . El a început să elaboreze planuri pentru a aduce o atmosferă „verandă frontală” pe piața cafenelelor americane. (Schultz va deveni președinte și director executiv al Starbucks în 1987). „Am vrut să amestec cafeaua cu romantismul, să îndrăznesc să obțin ceea ce au spus ceilalți că este imposibil, să sfidez șansele cu idei inovatoare și să fac totul cu eleganță și stil. ", A scris Schultz în cartea sa din 1997, Versați-vă inima în ea: Cum Starbucks a construit o companie o singură cupă la un moment dat (Hyperion Books). Schultz a dezvoltat și extins o versiune caffeinată a modelului Cheers, un loc în care toată lumea îți cunoaște numele, cu cele două elemente de servire „o ceașcă grozavă de cafea” în timp ce construia „o companie cu suflet”. Compania a ales să cumpere și să fiară tot din propria cafea. De asemenea, a luat câteva decizii fără precedent la locul de muncă pentru comerțul cu amănuntul - oferind tuturor angajaților care lucrează cel puțin 20 de ore pe săptămână cu acoperire de sănătate cuprinzătoare, inclusiv acoperire pentru soții necăsătoriți și introducerea unui plan de opțiuni de stocuri pentru angajați. Aceste mișcări au sporit loialitatea și au dus la o cifră de afaceri redusă a lucrătorilor. Drept urmare, compania a devenit obișnuită pe listele „Cele mai bune locuri de muncă” și „Cele mai admirate”. „Dacă vreau să măreț măreția unei companii, în special în raport cu impactul ei asupra comunității sale, încep cu modul în care tratează persoanele cele mai apropiate de ele - în primul rând angajații acesteia și apoi clienții”, spune autorul Calloway, care a scris Devenind o categorie a unuia: Modul în care companiile extraordinare tranzacționează comparația de mărfuri și sfidare (ediția a II-a, Wiley & Sons, 2009). „Există o lipsă de congruență dacă o companie face tot felul de lucruri majore în lume, dar nu își tratează bine angajații. Cred că asta îi descalifică de a fi o mare companie. ”Pe fondul succesului lor tot mai mare, Starbucks și Schultz s-au dovedit cetățeni filantropi entuziaști. Printre numeroasele sale recunoașteri, Schultz a primit premiul național de conducere pentru eforturile filantropice și educaționale pentru a lupta împotriva SIDA în 1999.

Al doilea act

Când Schultz și-a dat demisia din funcția de CEO în 2000, compania era într-o formă robustă, una după alta, magazinul Starbucks a apărut pe colțurile aglomerate din comunitățile americane. Deși a rămas președinte, averile companiei s-au schimbat fără Schultz la cârma. O economie neiertătoare care a schimbat comportamentul consumatorilor și unele etape strategice au influențat compania. Când Schultz a reapărut din nou ca CEO în 2008, retailerul era în criză. „Ultimii doi ani au fost transformaționali pentru companie și, sincer, pentru mine personal”, spune originarul din Brooklyn, în vârstă de 57 de ani, în Harvard Business Review din iulie 2010. „Deciziile pe care trebuia să le luăm au ​​fost foarte dificile, dar mai întâi a trebuit să existe un moment în care ne-am ridicat în fața întregii companii în calitate de lideri și am luat aproape o mărturisire, că conducerea nu a reușit cei 180.000 de oameni ai Starbucks și familiile lor. A trebuit să recunoaștem nouă și oamenilor acestei companii că am deținut greșelile făcute. Odată ce am făcut-o, a fost un moment de cotitură puternic. Este ca atunci când ai un secret și îl scoți: Povara este de pe umerii tăi. ”În ceea ce Schultz consideră un moment bazin pentru companie, el a luat 10.000 de manageri de magazine pentru a post-Katrina New Orleans pentru un cizme de caracter și valori tabără. Potrivit companiei, angajații săi au înregistrat peste 54.000 de ore de voluntari și au investit peste 1 milion de dolari în proiecte de reparații în orașul distrus. „Dacă nu am fi avut New Orleans, nu am fi întors lucrurile”, a declarat Schultz pentru HBR . „A fost real, a fost adevărat și a fost vorba despre conducere…. Am reinvestit în oamenii noștri, am reinvestit în inovație și am reinvestit în valorile companiei. ”Schultz scrie o nouă carte, publicată în martie 2011 de Rodale Books, pentru că„ lumea s-a schimbat în moduri în care nu puteam mi-am imaginat, testând Starbucks ca o companie și provocând propria mea înțelegere a responsabilităților cerute de lider ”, a spus el într-un comunicat de presă din aprilie. „Motivația mea este să cronicizăm transformarea lui Starbucks și modul în care ne-am confruntat cu aceste provocări, reafirmând valorile noastre de bază și reinventând compania noastră de jos în sus.” Reînnoirea a avut momentele sale stâncoase, dar cele mai recente financiare ale companiei sunt din nou în creștere. Brandul, care operează peste 17.000 de magazine în 50 de țări, încearcă să ajute la satisfacerea nevoii de conexiune umană și a unui sentiment de comunitate, indiferent dacă locul se află în Seattle sau Hong Kong. „Cred că am demonstrat că strategia este corectă, iar echilibrul dintre rentabilitate și a avea conștiință socială și a fi o companie binevoitoare va duce la o valoare semnificativă pe termen lung pentru acționari”, a declarat Schultz pentru HBR . Indiferent dacă produsul este cărți, burritos sau cafea - sau computere sau tractoare - o formulă de afaceri de succes trebuie să se extindă dincolo de ușile frontale ale unei organizații, în viața angajaților și a clienților. „Marele meu punct de plecare este viziunea asupra unei companii, „ cine suntem noi și ce este important aici? ” măsurare ”, spune autorul Calloway. „Această gândire ar trebui să aibă sens nu doar pentru modul în care câștigați bani, ci într-un sens mai mare pentru cine sunteți cu adevărat.”