Cum: să devii un conducător servitor

Să te ocupi de angajați este atât de pasiv. Dezvoltarea oamenilor, tratarea lor cu respect, încurajarea talentelor și contribuția lor - acestea sunt tendințele pe care cercetarea le-a dovedit construiesc companii puternice și le conferă avantajul competitiv. Conducerea slujitorilor - filozofia de a se concentra mai întâi pe nevoile angajaților și clienților - a câștigat popularitate în ultimii ani, numeroase firme Fortune 500 precum TDIndustries, Aflac și Synovus au subscris la principiile sale.

„Dacă vă ascultați cu adevărat colegii și vă dați seama cum să-i obțineți ceea ce au nevoie, aceștia vor performa la un nivel superior, ceea ce îmbunătățește experiența clienților, ceea ce afectează rezultatele afacerii”, spune Kent Keith, CEO al Greenleaf Center for Servant Leadership . Centrul bazat pe Indianapolis promovează învățăturile lui Robert. K. Greenleaf, un executiv pensionat AT&T, care a inventat termenul și a fondat centrul în 1964. „Lumea este din ce în ce mai competitivă, iar munca necesară pentru ca companiile să reușească se bazează mai mult pe cunoștințe și depinde de faptul că angajații sunt creativi și fac judecăți bune, ”Spune Keith. „Are sens să investim în angajați în creștere pentru a crește capacitatea unei companii.”

Jim Hunter, un consultant lider de servitor și autorul „Servitorul: o poveste simplă despre adevărata esență a leadershipului, adaugă că angajații mai tineri nu mai ezită să renunțe la un loc de muncă nesatisfăcător. „Dacă ești șeful meu și nu primești ceea ce am nevoie, nu am nicio problemă să plec și să merg la Google”, spune Hunter.

Esența conducerii servitorilor - a servi mai întâi angajații, iar succesul cu clienții va urma - poate părea a fi antiteza afacerilor moderne. Rădăcinile filozofiei sunt vechi de mii de ani, cu exemple din secolul al IV-lea î.Hr., în India și China, precum și în Noul Testament și texte ale Islamului. În practica contemporană, înseamnă a asculta activ angajații, a-i trata ca oameni cu nevoi, interese și eșecuri și respectarea rolurilor lor în companie și în lume.

Fostul CEO al Southwest Airlines, Herb Kelleher, a crezut că însoțitorii de zbor ai companiei sale sunt cei mai importanți lideri ai companiei aeriene, deoarece au avut cel mai mare impact asupra experienței clienților. Cei care au zbor compania aeriană știu că însoțitorii de zbor din sud-vest sunt unii dintre cei mai fericiți oameni din aer. Cultură corporativă este adesea identificată ca un exemplu de conducere a servitorilor, spune Hunter, iar compania este una dintre cele mai profitabile din industrie. „Testul conducerii adevărate este dacă angajații părăsesc compania mai bine decât atunci când au ajuns acolo”, spune Hunter. „Vrei ca toată lumea să crească, să se schimbe și să se îmbunătățească. Acesta este singurul mod în care compania dvs. va crește, se va schimba și se va îmbunătăți. ”

Din păcate, conceptul de conducere a servitorilor tinde să evocă meandroze filozofice la nivel înalt, cu o mică aplicare practică. Cu toate acestea, susțin avocații, există obiceiuri cotidiene pe care liderii le pot încorpora în rutinele de management care pot avea rezultate puternice.

►Listen. Fiți atenți la modul în care interacționați în conversații față în față, grupuri mari și întâlniri, recomandă Keith. Cum comunicați cu semenii, subordonații, vânzătorii și clienții? Cât auzi cu adevărat ce spun ei? Înțelegeți de ce au nevoie? Găsiți modalități semnificative de a invita feedback-ul și sugestiile angajaților, cum ar fi evaluările de la egal la egal sau o casetă de idei.

►Appreciate. „În loc să încercați să prindeți oamenii care fac lucruri greșite, schimbați-vă atitudinea pentru a căuta oameni care fac lucrurile cum trebuie”, spune Hunter. Povestiți-le despre asta atât de rutină - ca în recenziile anuale - cât și în mod spontan.

►Respect. Ai tratat asistentul la fel ca executivul? Chelnerul la fel ca bancherul? Liderul stabilește nivelul de respect în cadrul organizației.

►Develop. Oferiți angajaților dvs. instrumentele pentru a deveni cei mai buni care pot fi? Ce oferiți în ceea ce privește formarea, dezvoltarea de noi locuri de muncă, cluburi de carte sau alte instrumente personale de creștere? „Accentul ar trebui să fie pus pe coaching, nu pe control”, spune Keith.

►Unleash. „Oamenii au deja putere și energie. Îl pot folosi sau nu îl pot folosi ”, spune Keith. „Cum îi puteți ajuta să-l dezvolte?” Concentrați-vă pe descentralizarea cât mai multor decizii, astfel încât angajații să poată folosi puterea experienței lor pentru a ajuta compania. Cei care au contact direct cu clienții ar trebui să fie implicați în procesul de luare a politicilor de servicii pentru clienți, iar cei aflați în operațiuni ar trebui să spună cu privire la aceste decizii. „Toată lumea se arată deja și este plătită. De ce nu ați dori ca fiecare să aducă cea mai mare contribuție pe care o poate aduce? ”, Se întreabă Keith.

Prima persoana

Companie: Festival Foods, un lanț de 16 magazine alimentare cu sediul central în Onalaska, Wis.

Sursa: Președintele David Skogen

Filozofia slujitorului: amintiți-vă mai mult decât instruiți.

Dovadă că funcționează: complimente de rutină din partea clienților, pentru serviciu, curățenie și experiență în magazin

Recent am primit o scrisoare de la un client care complimenta un verificator în vârstă de 18 ani, care a cerut nonșalant bagagerului să înlocuiască un sfert de căpșuni când a observat o boabă putredă în timp ce scanează achiziția clientului. Primim atât de multe din aceste scrisori de la punerea în aplicare a principiilor de conducere a servitorilor, care ne-au ajutat să atragem angajați cu cremă de cultură - în special copiii de liceu. Clienții pur și simplu nu pot crede experiența pe care o au în magazinele noastre. Se întâmplă ceva special.

Am fost în afaceri de 55 de ani și după ce am adoptat o filozofie de conducere a servitorilor acum 12 ani - nu era că există o diferență de noapte și de zi - dar a existat o schimbare în atitudinea noastră de la „Este o privilegiul de a lucra pentru noi și de a fi mulțumit că ai o slujbă ”, pentru a câștiga cu adevărat inimile și sufletele angajaților noștri. Chiar vor să lucreze aici.

Un lucru care este o mare parte din cultura noastră este huddle-up. În fiecare dimineață, toți angajații fiecărui departament - brutărie sau delicatese sau lactate - se adună în fața secțiilor lor. Începem cu vânzările din ziua precedentă și cum se compară cu anul precedent, ce era diferit și la ce să te aștepți să meargă înainte. Cealaltă parte a huddle-up-ului se învârte în jurul cornului și oferă fiecărei persoane șansa de a oferi ceva. Unii ar putea face o sugestie pentru îmbunătățirea unui proces sau poate fi mai personal. Un bărbat a cerut recent rugăciuni pentru tatăl său, care a fost operat cu cord deschis.

Huddle-up încurajează cumpărarea succeselor noastre și cumpărarea pentru rezolvarea problemelor. De asemenea, deschide liniile de comunicare și creează o atmosferă de transparență și de lucru în echipă.

CEO-ul stabilește tonul pentru afacere; se păcălește. Dacă sunt într-un magazin și văd un vărsat de suc de struguri, mă opresc și îl mop. De asemenea, am stabilit tonul în ceea ce privește abordarea problemelor. Astăzi, mi-e mult mai puțin frică să produc fricțiuni. Este bine ca un manager să se apropie de un asociat și să spună: „Gee, Sally, nu pari să ai același sarit în pasul tău ca și când te-am angajat. Se pare că se întâmplă o mulțime de întoarceri. Să vorbim despre asta. ”Aceasta se adresează persoanei ca individ și poate deschide ușa pentru rezolvarea problemelor. Dar, de asemenea, deschide ușa pentru a o ajuta să găsească o altă poziție - fie în cadrul organizației noastre, fie prin plecare. Este bine să spuneți: „Dacă nu vă bucurați de munca dvs. în produse, poate ar trebui să vă mutați la Deli sau la evidența contabilă.” Și uneori trebuie să spuneți: „Dacă lucrurile nu se îmbunătățesc, vă iubim și noi îți va fi dor de tine, dar acest lucru nu funcționează. ”

Trebuie să ne lăudăm, disciplinăm și îmbrățișăm. Oamenii cred că conducerea slujitorilor înseamnă a le oferi tuturor un liant cu principii în el, dar este multă muncă grea.

Prima persoana

Companie: Andy's Burgers, Shakes & Fries, un lanț de 100 de restaurante cu sediul în Mount Olive, NC

Sursa: CEO și fondator Kenny Moore

Filozofia servitorului: Setați bara pentru un caracter ridicat și tratați angajații cu respect.

Dovadă că funcționează: Moore a început Andy acum 20 de ani cu 500 de dolari. În 2010, veniturile au atins 50 de milioane de dolari.

Ne bazăm pe cei mai mulți tineri care să lucreze pentru noi și deseori sunt întrebat cum îi facem să le îngrijească atât de mult. Cred că acasă și la școală li se spune cum să acționeze și ce să facă, dar credem că vor să fie respectate de oamenii autorității. Construim relații cu ei. Înțelegem că balul se apropie și, dacă vor să plece în noaptea aceea, este în regulă. Îi rugăm chiar să vină lângă restaurant, unde le facem poza cu data lor și o publicăm în magazin. Tinerii învață repede că sunt importanți și își extind respectul unul pentru celălalt și pentru client.

Dar acest gen de respect trebuie să vină de sus. Avem întâlniri lunare ale managerilor în care o predicăm; ne ducem acasă cultura și valorile. Le spun lucruri de genul: „Extindeți-vă pentru a satisface nevoile angajaților dvs. și vedeți ce vă revin; este în regulă să iubești oamenii; ia-ți timp să-ți cunoști angajații - dacă vin cu o nouă coafură, complimentează-i pe ea.

Am avut mai multe persoane în această companie care au un număr extraordinar, dar nu ne-au împărtășit valorile și a trebuit să scăpăm de ele. Un manager avea cele mai bune numere din companie, dar amenința și împingea oamenii în jur. M-am neliniștit de decizia de a scăpa de el, dar să-l las să plece nu a schimbat numerele din acel magazin.

Văd fiecare potențial francizat și, dacă nu cred că sunt potrivite filozofiei noastre, nu-mi pasă cât de bune sunt situațiile lor financiare. Îi întreb despre filozofiile lor personale, ideile lor asupra tinerilor conducători. Într-o economie acră, cei fără valori puternice vor eșua.

Prima persoana

Companie: North Mississippi Health Services, cu sediul în Tupelo

Sursa: CEO John Heer

Filozofia slujitorului: identificați și corectați sistematic cele mai slabe abilități de conducere.

Dovada funcționează: mulțumirea angajaților, a medicului și a pacientului s-a îmbunătățit, iar cota de piață a crescut.

Am o experiență îndelungată în conducerea slujitorilor și am ajuns în această poziție în 2004 pentru a ajuta la remedierea mai multor probleme de conducere. Am lucrat cu un consultant pentru a face schimbări, iar directorii de top s-au angajat într-un proces de a ne revizui pe noi înșine și unii pe alții pentru caracteristicile de conducere, inclusiv smerenia, onestitatea, integritatea și concentrarea pe rezultate. Toată lumea a primit un raport de feedback pe care l-am împărtășit cu restul grupului și apoi am creat un plan de acțiune pentru a face modificări pentru rezultatele cu cele mai mici note, pe care le-am distribuit și noi.

Elementul meu cel mai scor a fost să ascult. Planul meu de acțiune era să păstrez un jurnal de ascultare în biroul meu și timp de șase luni, după fiecare întâlnire, am rugat persoana cu care am întâlnit să completeze jurnalul și să comentez cât de bine am ascultat. Aceasta a inclus colegi, vânzători, oameni din comunitate, politicieni - toată lumea. Au fost sute de înregistrări.

Dacă CEO-ul participă astfel, trimite un mesaj cu adevărat important că este OK să admități că aveți o problemă și este important să depuneți un efort conștient pentru a lucra la ea. Procesul de a cere feedback și împărtășirea problemei mele a fost jenant, dar a fost foarte eliberator. Vă permite să renunțați la mantia de a face față unei personalități false. Toți ceilalți știu deja unde trebuie să te îmbunătăți.

Acest proces a avut un succes atât de mare cu directorii noștri de top, încât astăzi 750 de angajați au trecut prin proces, inclusiv manageri de schimb și asistente medicale. Continuăm să le clasăm; executanții mijlocii repetă procesul în fiecare an, iar cei mai mici performanți continuă un plan de acțiune de șase luni.

Ascultarea este cea mai frecventă problemă, dar ca urmare a abilităților de ascultare îmbunătățite ale tuturor, am văzut schimbări tangibile. Un exemplu este „Idei pentru excelență”, un program intranet în care angajații trimit sugestii privind îmbunătățirea modului în care facem lucrurile. Angajații conduc de obicei aceste idei de către supraveghetorii lor înainte de a le trimite, iar faptul că managerii sunt mai mulți ascultători încurajează mai multe trimiteri. În trei ani, numărul de trimiteri s-a dublat la 12.000 de idei pe an.

De când am implementat conducerea servitorilor, am văzut că toate valorile noastre se îmbunătățesc: Satisfacția angajaților a crescut de la 78 la percentila la 98 la percentila; satisfacția pacientului a crescut de la 50 la procentul până la 90 de ani scăzut; satisfacția medicului a crescut de la 40-a percentilă la 90; și finanțele și cota noastră de piață s-au îmbunătățit, de asemenea. Atribuiesc 90 până la 95% din aceste rezultate filozofiei noastre schimbate.