„Mi-am vândut startup-ul, dar nu am plecat”

S-ar putea să fie pentru că vă dați seama că vă treceți peste cap. Sau ești gata să te retragi. Sau poate simți că ai luat startul cât poți de unul singur. Din orice motiv, decizia de a vinde afacerea dvs. nu este niciodată una ușoară. Cum găsiți cumpărătorul potrivit? Și ce ar trebui să faceți dacă decideți să rămâneți pe post după vânzare? Cum are impact vânzarea afacerii dvs. asupra angajaților dvs.?

Jim Louderback s-a trezit să pună aceleași întrebări. Ca veteran în industria mass-media tehnologică, Louderback a fost fost redactor-șef al PC Magazine și, de asemenea, a fost vicepreședinte și director editorial al TechTV, oferindu-i o perspectivă unică în lumea startup-urilor, mai ales că a devenit CEO al retea video web Revizia3. În 2012, a vândut Revision3 la Discovery Digital Networks pentru 35 de milioane de dolari, a rămas cu Revision3 în funcția de director general și a demisionat recent în septembrie 2014 pentru a se concentra pe scrierea unei cărți despre a fi un CEO pentru prima dată.

Dacă există cineva care înțelege situația potențial penibilă a ceea ce se întâmplă după achiziționarea unui startup, este Jim Louderback. Am discutat recent cum vânzarea afacerii dvs. poate avea impact asupra culturii companiei și a moralului echipei și cum să atragă o vânzare în primul rând.

Î: Când ați vândut Revision3 în 2012, ce v-a convins că Discovery a fost cumpărătorul potrivit?

JL: Am lucrat inițial cu ei la un parteneriat, pentru a putea distribui o parte din videoclipurile noastre pe site-ul lor web. Pe măsură ce am lucrat cu ei ne-am dat seama că am privit de fapt lumea la fel. Am construit compania video originală non-ficțiune nr. 1 și eram într-adevăr nr. 1 în lume pentru videoclipuri web. Așa că vorbeam cu Discovery și ne-au spus: „Ei bine, suntem compania de televiziune non-ficțiune nr. 1 din lume.” Și suntem ca „Wow, suntem într-adevăr similari!”

Ceva ce n-am vrut niciodată să fac în construirea unei companii a fost să o construiesc pentru ca cineva să o achiziționeze. Știu că unii oameni merg la așa ceva: „Vom construi o companie care va fi excelentă pentru Google, sau Facebook sau Cisco”. Am crezut întotdeauna că ceea ce trebuie făcut este să construiești o companie grozavă și apoi sper să găsești pe cineva care ar vrea să-l cumpere.

După cum se dovedește, probabil aș fi putut face mult mai bine dacă aș fi încercat să construiesc cu Discovery pentru a începe. Și lucrul cu adevărat interesant este că, ulterior, facem planificare strategică în fiecare an și venim cu șase sau șapte cuvinte care reprezintă compania noastră, valorile noastre și cine am fost. Este amuzant pentru că ne-am așezat cu băieții Discovery și am scos acele cuvinte, iar ei au spus: „Cinci dintre cele șapte cuvinte sunt cuvinte pe care le folosim pentru a descoperi Discovery”. A fost unul dintre acele lucruri în care ne-am dat seama: „Uau, noi Chiar sunt o potrivire făcută în cer! ”

Î: De la început, ați difuzat conținutul unei startup-uri care a vândut companiei de risc a companiei Paul Allen, co-fondator Microsoft și nu s-a dovedit atât de bine. Dar înveți mult mai multe din greșelile tale decât faci din triumfurile tale, deci ce te-a învățat vânzarea Paul Allen? Te-a informat această experiență cu privire la vânzarea Revision3?

JL: Lucrul pe care l-am învățat cu adevărat când am trecut prin vânzarea către Capitala Vulcan a lui Paul Allen a fost să ținem mintea deschisă. Acum faceți parte dintr-o organizație care are un punct de vedere diferit de cel pe care l-ați făcut, așa că nu ar trebui să vă respectați pur și simplu punctul de vedere pentru că credeți că este corect.

Una dintre lecțiile pe care nu le-am învățat la fel de bine cum ar fi trebuit să fie, nu face doar ceea ce vrea compania fără să o gândesc. Paul Allen ne-a determinat să construim 10 ore de acoperire în direct a televiziunii de investiții în tehnologie și tehnologie. El dorea o versiune tehnologică a CNBC; aceasta a fost în 2000. Și apoi în 2001, bomba dot-com a lovit și am închis-o. Și nu am fost eu cel care i-ar fi spus în mod special: „Aceasta este o idee mută, nu o faceți.” Dar, după cum se dovedește, nu a fost chiar atât de deștept de o idee și am spus cu toții în spatele capului, „Ei bine, nu credem că acest lucru va avea succes, Paul, dar vom face asta oricum! Pentru că Paul Allen vrea! ”

Și, cu siguranță, când Discovery a cumpărat Revision3, asta era în spatele minții mele și cu siguranță am discutat prin chestii, dar Discovery nu a fost compania care să vină și să spună: „Acum, trebuie să mergi să faci asta!” Erau cu adevărat ar fi bine să spunem „Vom păstra separat, continuați să faceți lucrurile așa cum o faceți. Până la urmă, vrem să învățăm de la tine, vrem să te transformăm în noi. ”

Î: De când ai fost un director general pentru prima dată, cum era să rămâi pe post după vânzare? S-a simțit ciudat să te alimentezi în această companie de presă mai mare?

JL: A fost bine pentru mine, pentru că fusesem la companii mai mari și aveam un sentiment de cum să operez în cadrul unei companii mai mari. După ce ați cumpărat de la o companie mai mare, o mulțime de această autonomie a dispărut - nu puteți face tot ce doriți așa cum doriți. Da, am avut un consiliu și, cu siguranță, a trebuit să conduc lucrurile în cadrul comisiei pe probleme strategice, dar chiar și unele lucruri mai mici - ei bine, nu poți doar să acordi acestei persoane o majorare, trebuie să treci prin comisia de compensare. Și am mai fost acolo, dar unii dintre oamenii cu care am lucrat erau ca: „Ce ?! Nu putem face asta? ”

Dacă nu ați trecut prin asta prima dată, este aproape jalnic.

Î: Corect! Cu siguranță este bine să fii mic, agil și să iei decizii rapid așa. Cum a fost asta, să gestionați acele așteptări ale angajaților dvs. și să schimbați procesele și procedurile?

JL: Au fost câteva persoane care nu s-au descurcat cu adevărat. Trebuie să vă așteptați atunci când treceți prin asta; veți pierde câțiva membri valoroși ai echipei care nu vor să facă parte din ceva mai birocratic - și cu siguranță am făcut-o. M-am așteptat și se va întâmpla, așa că trebuie să vă planificați.

Au fost câteva alte companii care au vândut pe YouTube cu nouă luni înainte de noi, iar cifra de afaceri nu a fost atât de mare. Al nostru era puțin mai mare, dar parțial, asta se datora faptului că eram în San Francisco și în Silicon Valley, unde există atât mai multe oportunități. Și au fost în New York și Los Angeles, și există atât de multe startup-uri aici.

Î: Deci este din cauza braconajului de talente? Sau concurență?

JL: Ei bine, odată ce ați cumpărat de la o companie mai mare, pierdeți inelul de aramă - pierdeți perspectiva pe care o puteți vinde pentru miliarde de dolari și toată lumea va deveni milionară. Inelul din alamă nu mai există odată ce vindeți compania. Acum pot și pot oferi opțiuni, dar nu veți avea niciodată acel potențial de a face milioane și milioane. Aveți toate aceste startup-uri în zona golfului care au toate potențialul. Foarte puțini dintre ei vor ajunge vreodată acolo, dar toate au acel potențial.

Î: Pentru fondatorii de startup și proprietarii de afaceri, care ar fi cel mai bun sfat pentru cei care doresc să își vândă afacerile?

JL: În primul rând, trebuie să găsești pe cineva care vrea să-ți cumpere afacerea. Nu este ușor să găsești pe cineva care vrea. Dar să zicem că ai pe cineva care te vrea - cheia este să găsești pe cineva care are valori comune, unde companiile tale sunt aliniate, unde misiunea și viziunea ta sunt oarecum similare. Și dacă alegeți câteva opțiuni, cu siguranță căutați-o pe cea cu valori partajate, unde cred cu adevărat în ceea ce faceți.

Și cred că, chiar și așa, chiar și atunci când veți avea asta, dați seama că lucrurile se vor schimba. Pentru că până la urmă, te-au cumpărat.

Vindeți afacerea dvs., dar doriți să-i păstrați talentul? Descoperă pericolele de a pierde angajații cu valoare înaltă și cum să îi motivezi să rămână.