Cum să: implementați un program flexibil pentru angajați

Studiile o dovedesc din nou: angajații sunt mai fericiți, mai productivi și mai loiali dacă sunt angajați. Iar flexibilitatea produce implicare. Un sondaj realizat de Opțiunile locului de muncă, care oferă angajatorilor beneficii și servicii de consultanță, a constatat că 69 la sută dintre lucrători au mai multă loialitate față de angajatori care oferă o flexibilitate mai mare în ceea ce privește ora de lucru.

Take First Tennessee Bank, care la sfârșitul anilor 1990 suferea de o cifră de afaceri mare și de reclamațiile clienților rezultate. Banca a creat un program care a furnizat beneficii angajaților cu timp parțial și îngrijirea copiilor pentru copiii bolnavi ai lucrătorilor. Cinci ani mai târziu, peste 60 la sută dintre angajați au folosit cel puțin o parte a programului de flexibilitate. Banca a raportat economisirea a 3 milioane de dolari în costurile cifrei de afaceri, iar ratele de retenție au bătut mediile industriei cu 9 puncte procentuale.

În timp ce aceste programe sunt din ce în ce mai frecvente, cererea de adaptare la nevoile și dorințele lucrătorilor continuă să crească. „Având în vedere modul în care angajații ating un echilibru între viața lor profesională și viața personală este esențial pentru atragerea și păstrarea talentului”, spune Dean Debnam, CEO Workplace Options. Cheia este să măsurați în mod constant și să reglați politicile. Acest lucru este valabil mai ales în cazul lucrătorilor mai tineri, spune Debnam, care se așteaptă la mai multe date, atunci când, cum și unde lucrează. „Când introduci generația Millennial, totul se schimbă. Dacă nu schimbi modul în care te raportezi la angajații tăi, nu poți avea succes în valorificarea talentului. "

Pentru a crea și implementa politici pentru lucrători care vor fi cele mai productive pentru organizația dvs.:

Factorul conceptului de flexibilitate în toate aspectele afacerii tale. Există o modalitate de a oferi lucrătorilor mai multe alegeri în ce tehnologie folosesc? Ce zici de schimbarea traiectoriei prin care un angajat se maturizează prin organizație - poate trece prin departamente în loc să urce scara într-un singur departament?

Identificați ce poziții se califică pentru ore flexibile sau part-time. Pozițiile în care sunt petrecute cele mai multe ore de lucru cu care se confruntă clienții ar putea să nu fie potrivite pentru un astfel de program.

Pentru alte titluri de locuri de muncă, „identificați care locuri de muncă nu sunt centrate în timp și dispensați de conceptul potrivit căruia lucrurile trebuie finalizate într-o perioadă de 9 la 5”, spune David Lewis, președinte și CEO al OperationsInc, un contract de resurse umane. si firma de consultanta. Lewis angajează mulți consultanți care sunt plătiți cât mai multe ore în care lucrează în fiecare săptămână, dar li se cere să fie disponibili, fie acasă, fie la ghișeul lor, între orele 10 și 15:00 - orele principale când clienții apelează. Restul de timpul în care sunt liberi să lucreze când și unde doresc. „Există o mulțime de sarcini precum revizuirea CV-urilor și scrierea fișelor de post pe care oamenii le pot ocupa în orice moment al zilei, de oriunde”, spune el.

Dacă știți că membrii echipei își doresc aranjamente alternative de lucru, adunați o grupă de lucru sau efectuați un sondaj. Întrebați-vă cum compania își poate satisface nevoile de echilibru muncă-viață.

Lăsați câteva detalii pentru programele de flexibilitate în funcție de manageri individuali. Nu orice politică este potrivită pentru fiecare echipă.

Fiți clar în special cu privire la obiective și așteptări, în special atunci când angajații lucrează de la distanță sau la programele reduse sau alternative, sugerează Debnam.

Institutul modalități de conectare a colaboratorilor. Aceasta ar putea însemna necesitatea lucrătorilor de la distanță să petreacă anumite zile sau săptămâni la birou sau facilitarea de mesagerie instantanee și comunicații de social media pentru a reproduce camaraderia de birou și pentru a asigura check-in-urile cu conducerea.

Gândiți-vă la problemele biroului de acasă al lucrătorilor. Abordează problemele potențiale legate de încălcările datelor prin stabilirea politicilor și investițiile în software pentru securizarea comunicațiilor. De asemenea, gândiți-vă prin ergonomie. „Un număr din ce în ce mai mare de reclamații ale lucrătorilor sunt rezultatul oamenilor care lucrează acasă”, spune Lewis. „Și una dintre cele mai mari probleme sunt oamenii care lucrează la masa din bucătărie, care este cu câțiva centimetri mai mare decât biroul tău.”

Proiectați instrumente de măsurare. Aceasta ar putea fi rata cifrei de afaceri, productivitatea lucrătorilor, veniturile obținute pe angajat sau datele de angajare. „Dacă nu îl gestionați, nu puteți ști dacă aveți succes”, spune Debnam.

Holly Kortright, vicepreședinte senior al resurselor umane

Companie : Deltek, producător de software
Filosofie : ascultați în mod constant angajații și vizați flexibilitatea dincolo de aranjamentele de muncă.
Dovada funcționează : Venitul pe angajat a crescut.

În ultimii doi ani am efectuat un sondaj de implicare, iar subiectul nr. 1 despre care oamenii au scris în secțiunea de comentarii a fost flexibilitatea. În plus, avem operațiuni mari în Europa, unde se așteaptă flexibilitate și trebuie să răspundem acestor cerințe pentru a atrage acolo talentul de top. Am avut un program informal de mult timp, dar acum trei ani ne-am dat seama că 23 la sută din forța noastră de muncă este la distanță. Am vrut să găsim modalități de a formaliza și construi pe această tendință.

Am început să organizăm sesiuni de instruire pentru a ne asigura că echipele de lucru de la distanță sunt eficiente. Managerii învață să nu dea de la sine colaborarea informală care se întâmplă organic într-un cadru de birou. Când vă veți vedea zi de zi, comunicarea se întâmplă adesea inconștient. Atunci când gestionează oamenii de la distanță, managerii trebuie să aloce în mod conștient timp pentru a contacta angajații. La apelurile conferinței ar trebui să depună eforturi suplimentare pentru a solicita opinii și a le oferi.

De asemenea, am avut mult succes prin faptul că am fost flexibili în ceea ce privește tehnologia. Până de curând, standardul companiei pentru smartphone-uri era BlackBerry. Dar am constatat că mulți lucrători preferă alte smartphone-uri - în special cele care lucrează în alte părți ale lumii - și le-a fost mai ușor să lucreze pe alte platforme. Oferim acum rambursare pentru orice smartphone, tabletă sau laptop, care a fost
foarte bine primit.

Pe măsură ce ne dezvoltăm operațiunile în Filipine, unde avem foarte mulți lucrători tehnici, descoperim că flexibilitatea a ajutat cu adevărat. Aceasta include permisiunea orelor de muncă variabile, precum și alte instrumente care îmbunătățesc echilibrul dintre viața profesională și viața profesională, cum ar fi mesele la fața locului și ajutoarele de transport pentru persoanele cu acces limitat.

Anecdotic știm că, de când ne-am dezvoltat programele de flexibilitate, oamenii sunt mai fericiți și mai implicați. Știm că veniturile pe angajați au crescut dramatic și, în timp ce nu putem să ne bazăm în totalitate pe aranjamente flexibile de muncă, știm că oamenii spun că se descurcă mai mult pentru că își stabilesc propriile programe.

Maryella Gockel, liderul strategiei de flexibilitate

Companie : Ernst && Young, firma de contabilitate globală
Filozofie : Creșteți flexibilitatea pentru a crea o cultură mai favorabilă familiei.
Dovadă funcționează : ratele de retenție sunt aproximativ egale pentru bărbați și femei.

În 1996, am observat că femeile părăseau firma noastră într-un ritm mult mai rapid decât bărbații. În timp ce presupunerea noastră a fost că aceste femei plecau să fie acasă cu familiile lor, cercetările noastre au descoperit că pleacă pentru organizații care se simțeau mai prietenoase cu familia. Am început să ne gândim critic nu numai la modul în care am putea păstra mamele care lucrează, ci la cum să dezvoltăm o filozofie și o cultură care să le permită tuturor oamenilor noștri să prospere atât personal, cât și profesional - indiferent dacă erau căsătoriți sau singuri sau aveau copii sau doreau să plece de la muncă mai devreme a merge la o intalnire.

De-a lungul anilor am implementat o serie de programe, iar astăzi, din cei 45.000 de angajați din Statele Unite, 2.500 lucrează în aranjamente flexibile formale, inclusiv part-time, sezoniere sau telecomunicații. De asemenea, abordăm echilibrul dintre viața profesională și viața profesională prin timp generos pentru concediul pentru creșterea copilului, beneficii pentru lucrătorii cu fracțiune de normă, precum și pentru copii de îngrijire pentru adulți și copii.

Dar majoritatea practicii noastre de lucru flexibile sunt exercitate informal și la nivel de echipă; lăsăm detaliile cu privire la orarul sau programările zilnice în funcție de manageri individuali. Anul trecut am lansat un nou program pentru abordarea sezonului plin de impozitare din ianuarie până în aprilie. Am solicitat fiecărei echipe să vină cu un contract de flexibilitate pentru perioada respectivă. Toată lumea era diferită: unii au preferat să muncească cu adevărat din greu în timpul săptămânii, astfel încât să poată lua week-end-uri; alții au desemnat o zi în fiecare săptămână pentru ca fiecare membru al echipei să meargă acasă devreme. Singura cerință era ca planul să se adreseze nevoilor clientului.

Măsurăm în mod constant succesul acestor programe. Două lucruri ies în evidență: astăzi, rata noastră de retenție este aproximativ aceeași pentru femei ca și pentru bărbați. De asemenea, până în prezent, peste 200 de persoane din America au fost promovate partener / director, director executiv și director, în timp ce se aflau într-un aranjament de lucru flexibil - iar majoritatea au fost femei. Acest lucru ne spune că aceste aranjamente nu împiedică succesul profesional al unei persoane.

Niraj Shah, co-fondator și CEO

Companie : vânzător de comerț electronic de bunuri casnice Wayfair
Filozofie : angajați lucrătorii din facultate și lăsați-i să își direcționeze cariera.
Dovadă că funcționează : clasat pe „Cele mai bune locuri de muncă” ale Glassdoor, compania a crescut cu venituri de 500 de milioane de dolari începând cu 10 ani în urmă.

Primele 60 de persoane pe care le-am angajat erau chiar din facultate. Ne-am angajat în funcție de faptul dacă erau strălucitori, orientați pe echipă, prietenoși și muncitori - nu bazat pe abilitățile pe care le aveau, ci pe cine erau. Și pe măsură ce compania crește, am început să ocupăm posturile de conducere cu acești angajați - oameni care știau compania și care știam că suntem muncitori. De atunci am încercat întotdeauna să promovăm din interior.

De fiecare dată când avem o deschidere, încurajăm pe toți cei din companie să aplice. Astăzi cu siguranță angajăm din afară, dar managerii aleg copleșitor oameni care lucrează deja aici. Drept urmare, avem oameni care au lucrat în patru departamente diferite în patru roluri diferite - iar acele departamente ar putea fi la fel de divergente precum inginerie, vânzări și servicii pentru clienți. Unul dintre primii noștri angajați a fost angajat dintr-o poziție de chelneriță în serviciul clienți, unde a lucrat câțiva ani. A sărit apoi la merchandising, unde a devenit manager al mai multor categorii de produse înainte de a trece la managementul produselor, unde astăzi este unul dintre managerii superiori.

Permiterea oamenilor să-și direcționeze propriile căi de carieră nutrește un sentiment de loialitate care merge pe ambele modalități: arată că avem încredere în ei și le pasă de ei, dar permite și oamenilor să graviteze spre roluri care îi fascinează, o tendință care contribuie la bucurarea muncii lor și având sensul că își dezvoltă cariera.

Un alt beneficiu de a permite oamenilor să se deplaseze liber între departamente este că polenizați compania. Fiecare grup are o mai bună înțelegere a ceea ce fac și au nevoie și alte grupuri și se pot aprecia reciproc și pot colabora. Și din moment ce există o cifră de afaceri atât de scăzută, oamenii cu roluri noi pot, de obicei, să pună multe întrebări predecesorului lor, care este probabil în continuare la companie.