Pizza redo: secretele șuierătoare ale lui Domino

Nici măcar nu au trecut patru ani de când CEO-ul lui Domino, Pizza Doyle, a privit într-o cameră de televiziune și a recunoscut publicului american ceea ce știa deja: pizza lui avea un gust de carton.

Da, Domino a fost bun pentru o masă rapidă livrată la ușa ta. Dar tarif de calitate? Nah. Acest lucru a fost dureros pentru copiii de colegiu să inhaleze în timpul unei sesiuni de cramă peste noapte, sau că un singur tată ar servi în fiecare alt weekend. Un sondaj din 2009 privind preferințele gustului consumatorilor a clasat ultimul loc pe Domino în topul marilor lanțuri de pizza.

Dorind să admită realitatea și să-și îmbunătățească produsul, Doyle ar fi putut încerca orice număr de strategii de transformare. Dar să înceapă prin a recunoaște pur și simplu că produsul său a fost subpar? A fost practic necunoscut în cercurile de servicii alimentare. „Puteți folosi comentarii negative pentru a vă da jos, sau le puteți folosi pentru a vă excita și pentru a vă energiza procesul de a face o pizza mai bună. Am făcut acest lucru din urmă ", a spus Doyle în videoclipul" Pizza Turnaround "care a început să schimbe averile companiei sale.

Bucătarii lui Domino și-au reimaginat pizza de la crustă, iar directorii și-au recrutat aproximativ 25.000 de angajați în 5.000 de magazine și apoi au ascultat cum au venit recenziile.

Multe au fost bune, iar vânzările au crescut cu aproximativ 10 la sută în anul următor, 2010. Dar Domino a suferit încă câteva lovituri, cum ar fi plângerile pe care pizzele din reclame au o asemănare mică cu cele livrate la ușă. Așadar, compania a adoptat o politică „fără fotografii false” și Doyle a încurajat și clienții să-și încarce propriile fotografii de pizza pe social media. Când au apărut câteva plăcinte mai puțin apetisante, compania a copt noi pizza, a urmărit aceiași clienți și a filmat livrările surpriză. Responsabilitatea și transparența au depășit viteza ca mantră.

De la atingerea punctului său scăzut la sfârșitul anului 2008, prețul acțiunilor Domino a revenit de douăzeci și SUCCESS a dorit să cunoască secretele abordării câștigătoare a lui Doyle.

Î: De ce ați optat pentru o schimbare atât de radicală în loc să faceți îmbunătățiri treptate?

R: În 2007-2008, pe măsură ce economia începea să încetinească și prin anumite probleme proprii, activitatea noastră internă a încetinit mult. Am avut câțiva ani la rând de vânzări negative din același magazin și am ajuns într-un final într-o cameră și am spus: „Trebuie să remediem ceea ce știm a fost întotdeauna o problemă”, care au fost percepțiile oamenilor cu privire la calitatea noastră pizza … Dacă am testat dintr-o cutie maro fără niciun brand, de fapt, le-a plăcut mai bine decât atunci când ne-am pus brandul. Nu multe companii supraviețuiesc având o echitate negativă a mărcii și aceasta a fost poziția în care ne aflam.

Cred că majoritatea organizațiilor știu unde se află dealul cel mare. Întrebarea este dacă sunteți sau nu dispus să luați dealul cel mare.

Î: Ce factori ați cântărit înainte de a decide difuzarea problemelor companiei?

R: Cel mai important lucru a fost să ne îmbracăm francizații. Să-i determinăm să creadă în ceea ce făceam a fost cel mai important lucru pe care l-am avut de făcut.

Celălalt mare calcul a fost: Cum îl lansați? Am fi putut merge cu clasicul „nou și îmbunătățit”. Sincer, consumatorii ar fi căscat. Nu ar fi acordat nicio atenție. Așa că ne-am gândit că există o anumită tensiune convingătoare, dacă veți dori, să ieșiți și să admiteți oamenii: „Uite, recunoaștem că aveți o problemă cu pizza noastră, vă ascultăm și o vom rezolva .“

Î: Cum ați obținut achiziția în întreaga companie?

R: Am făcut-o față în față. Am ieșit, de-a lungul unei săptămâni, și am avut cinci întâlniri în toată țara, o zi pe zi, pentru a începe să stabilim cazul pentru a face o schimbare. Apoi le-am arătat francizilor noștri vechea pizza și noua pizza, i-am încercat pe amândoi, și-au luat feedback-ul, iar apoi la final am întrebat: „Câți dintre voi preferați să rămâneți cu pizza veche?”

Cred că din 1.000 de francizați, 13 au spus că vor să rămână cu vechea pizza. A intra în fața francizilor a fost foarte important. Dacă nu s-ar fi auzit că vor intra în acest proces, ar fi eșuat.

Î: Cum ați analizat riscurile și beneficiile potențiale ale strategiei dvs.?

R: În mintea mea, riscul este să ai o strategie care nu depinde de ascultarea clientului tău. În urmă cu douăzeci și 30 de ani, marile marci ar putea ieși și să cumpere publicitate în valoare de sute de milioane de dolari și, practic, să le spună consumatorilor ce să se gândească la produsele lor. A fost o conversație unidirecțională. Astăzi, fiecare consumator are capacitatea de a-și împărtăși opinia cu sute sau mii sau, dacă numele tău este Kardashian - cu zeci de milioane de oameni.

Î: Ce mai trebuie să știe executivii despre consumatorul de astăzi?

R: Consumatorii de astăzi au încredere în prietenii și familiile lor și, în general, nu au încredere în organizațiile mari - întreprinderi, bănci, guverne. Deci, brandul trăiește în social media. În multe cazuri, va avea încredere într-un poster anonim pe Yelp mai mult decât în ​​brandul în sine. Așadar, este destul de scăzut riscul de a cuprinde acel feedback, deoarece este singura cale către succes în acest moment.

Î: O mulțime de organizații te ating pentru sfaturi. Ce le spui?

R: Trei lucruri: În primul rând, aproape toate organizațiile știu care este marea lor problemă. Este vorba despre rezolvarea problemei și decizia că vei lua pe acel deal mare.

În al doilea rând, recunoașteți puterea social media și construiți o conversație în două sensuri cu clienții.

Și în al treilea rând, într-o lume în care există sute de canale de televiziune și oameni care aleg online cu ce urmează să se angajeze, trebuie să faci ceva destul de diferit dacă ai de gând să te dezbraci. O versiune ușor îmbunătățită a ceea ce făceai sau a ceea ce fac alții nu te va conduce la un mare succes.